Diálogos difíceis, para não dizer (quase) impossíveis

Têm conversas que a gente evita o quanto pode, foge que nem o Diabo da cruz, e quando não dá mais para adiar, não raro, os resultados são desastrosos. São as tais de conversas difíceis, que todos nós temos de enfrentar, quer seja no meio familiar, nas relações sociais do dia adia e, particularmente, no ambiente profissional.

Conversas entre marido e mulher, pais e filhos, insatisfações de vizinhança e o relacionamento entre membros de equipe, colegas de trabalho, patrão e empregado entram nessa seara. As grandes questões nesses momentos são: como deixar de lado a posição de adversários?

Como se libertar de sentimentos como raiva, culpa e mágoa? Quase sempre, os dois lados acreditam que estão com a razão. E é isso que torna esse tipo de diálogo difícil, para não dizer (quase) impossível.

Embora não seja facilmente perceptível, até pela infinidade de variações, todo diálogo difícil tem uma estrutura comum. Não se percebe porque, em geral, as partes envolvidas ficam presas em detalhes e estão comprometidas emocionalmente. Essas conversas envolvem três diálogos subjacentes, são eles: o diálogo dos acontecimentos, o diálogo dos sentimentos e o diálogo de identidade. Em essência, esse tipo de diálogo é uma espécie de luta entre os três diálogos mencionados. Saber equilibrar esses três diálogos é o grande desafio para se lidar adequadamente com relacionamentos interpessoais.

O diálogo dos acontecimentos versa sobre o que aconteceu. Em geral, gira em torno de discordância sobre o que aconteceu ou o que deveria acontecer. Quem está certo e quem está errado. E, invariavelmente, a busca de culpados. Isso dificulta sobremaneira qualquer diálogo. Cada parte tem informações que a outra não possui. Exagera-se no julgamento de verdade, de intenções e de culpa. Quase sempre, eu estou certo e você está errado. E isso é falso porque ninguém está sempre certo.

Especialmente porque a questão quem está certo ou quem está errado envolve percepções, interpretações e valores individuais que, de forma nenhuma, podem ser considerados “verdades universais”. Há ainda a invenção de intenção, em que se presume saber as intenções dos outros, que, quase invariavelmente, decidimos que são más. Na verdade intenções são invisíveis e complexas. Nós as deduzimos pelo comportamento das pessoas, podendo ser trágico dialogarmos com base em deduções infundadas. E, pior ainda, quando se fala em culpa, porque a tendência é a defesa. O mais difícil de tudo é ver como nós contribuímos para os problemas nos quais estamos envolvidos.


O diálogo dos sentimentos envolve emoções como raiva, mágoa, ciúme, inveja etc. que não são ditas claramente, mas, de qualquer modo, podem ser lidas nas entrelinhas. Há um debate íntimo do indivíduo consigo mesmo. A grande questão é como lidar com sentimentos? Os diálogos difíceis não apenas envolvem sentimentos, mas são, em sua essência, sobre sentimentos. Os sentimentos estão na raiz do conflito. Entre os maiores desafios dos seres humanos estão compreender os sentimentos, falar sobre sentimentos e manipular sentimentos. É a falta de habilidade em discutir sentimentos que, muitas vezes, dificulta o diálogo.

O mais desafiador dos três diálogos é o de identidade. É por meio dele que olhamos para dentro de nós. Buscamos saber quem somos e como nos vemos. Em resumo é sobre o que eu digo para mim sobre mim mesmo (competente ou incompetente, bom ou mau etc.). E isso é importante para transformar em força o que geralmente é fonte de ansiedade. Por exemplo, quando se vai discutir o mérito de avaliações ou pedir aumento para o patrão.

Compreender os desafios inerentes aos três diálogos é fundamental para se conseguir enfrentar diálogos difíceis e lidar mais adequadamente com problemas. Isso implica em mudança de atitude, com capacidade de transformar conversas difíceis em diálogos de aprendizagem. Eliminar o medo e a ansiedade é utópico. Reduzir o medo e a ansiedade é algo mais plausível. É exatamente sobre isso que trata o livro “Difficult Conversations”, dos professores Douglas Stone, Bruce Patton e Sheila Heen da Harvard Law School e do Harvard Negotiation Project.

As considerações desse texto foram baseadas nele.
Em resumo, podemos melhorar nossas habilidades em lidar com as nossas diferenças, não nos permitindo transformar desentendimentos em fracasso competitivo.

por Gilberto Cunha.

Comente este artigo!!!